【知識共有】財務責任者の職能と思考様式

企業の最も重要な資源は人的資源と財務資源である。

01 財務総監の職能と業務範囲をどう理解するか

　　企業にとって最も重要な資源は人材資源と財務資源である。企業は一連の契約から構成され、財務資源の提供者（株主と債権者）が原初の財務資源である貨幣資金を一連の人材資源、各種の有形・無形資産へと転換し、商業システムを創造して社会に価値を提供し、付加価値のある価値サービスを通じて株主に価値を創造する社会組織である。

　　したがって財務総監の職能は、企業内で株主に協力して企業の財務資源を管理し、貨幣資本価値ROIを最大化することである。

　　財務資源は貨幣形態から一連の実物および非実物状態を経て最終的に貨幣形態に転化する資源です（表内各要素科目と表外要素）。もちろんその中で最も重要なのは貨幣資金です。なぜなら資金流は企業にとって人の血液のようなものであり、多くの企業は企業自体の資産形態や価値形態の損耗で倒れるのではなく、盲目的な拡張の中での資金流の断裂と、消費習慣の変化に直面した際に十分な資金流で適時に転換できなかった過程で倒れるのです。

　　では、財務リソースを適切に管理するにはいくつかのツールが必要であり、私が最も重要だと考える2つのツールは、会計情報統計システムと管理レポートシステムです（レポート管理ではなく管理レポートであることに注意）　　

▪ 会計情報統計システム

会計情報統計は財務の基本機能であり、一定の強制ルールと業界慣行に従って財務資源の企業各プロセス节点における形態を統計し、それによってよく使われる三表一注を形成します。会計言語はまず商業言語であり、このシステム的な言語に従って統計することで、企業の歴史的状況（縦方向）と業界競合他社、川上・川下産業チェーン（横方向）の比較経営成果と資産状況分析が可能となり、財務資源の転化率（ROI）を評価できます。

▪ 管理レポートシステム

　　注意：私の理解では管理报表であり、报表管理ではありません。报表管理はまず报表が生まれてから报表を最適化すること（例えば、ある種の評価目標を達成するための利益調整や、監督機関の要求またはビジネスパートナーとの関係維持などの目的）だと考えます。管理报表とは、报表が生まれる前に、財務資源の配分、業務計画と商業的取り決め、戦略プロセスの管理と評価を行い、会計システムが生み出す报表によって私たちが期待する商業的効果を達成することを意味します。これには以下の2つのモジュールが含まれます：

▪ 予算と評価システム

　　予算は財務資源配分の最良のツールです。予算とは年初に目標を定め、目標を年度予算に分解すれば必ず予算通りに執行されるというものではなく、予算があれば使い、なければ使えないというものでもありません。まず予算管理はローリング予算の概念であるべきで、当社の商業環境と製品サービスのライフサイクルがますます短くなり変化する中で、一つの業界が半年で変化することもあります。それゆえ商業の競争周期はますます速くなり、特にTMT領域では多くの製品周期が年単位ではなく月単位です。したがって従来の年単位の予算計画と資源配分は経済発展の周期に合わなくなっており、予算とはどの方面に投入すべきかを総合的に考慮し、プロセス統制を通じて絶えず資源統合を最適化して評価し、最終的に商業配置の目的を達成するものであり、予算とはいくら使うべきか、予算を超えていくら使ってはならないかを盲目的に考えるものではありません。商業競争は瞬時に千変万化するため、ゼロベース予算とローリング予算の理念で取り組むべきです。

　　資本予算：財務資源はどこから来るのか、資本構成と資本コストは管理者が必ず考慮すべき問題である。いかに低い資本コストを得るか、最適化された資本構成は異なる商業プロジェクトに対応する。現在金融産業が完全に市場化されていないため、民営企業では多くの財務総監の第一の職能は資金調達（銀行融資とA株上場）である。したがって現在の市場における財務総監の価値判断は、資金を取ってこれるかどうかの能力により多く依存しており、これは特定時期に財務総監という職位に付与された特定的職能である。しかし私は、将来金利市場化などの金融市場が完全に開放された後、財務総監にとってより重要な思考は資金調達の問題ではなく、自分の資本構成、資本コストとプロジェクトの関係を見るべきだと判断する。例えば、私のグループに不動産プロジェクトがあれば、このようなレバレッジが大きく利益率が債務コストを上回るプロジェクトには当然債務資本を配置すべきである。グループの下にコンビニチェーンのプロジェクトがあれば債務資本で配置してはならない。なぜなら税引前利益率が債務コスト率に足りないからである。

　　経営予算：経営予算とは私の理解では、すでに形成された商業プロジェクトに対して、商業プロセスに沿って財務資源を計画し、人的資源への投入、資産資源への投入等を行うことだ。産業の競争状態と企業自身の能力を深く理解した上で、長期と短期の財務資源配分を策定する必要があり、信用政策、在庫回転と資産の重置、貨幣形態と非貨幣形態の資源の転換等を含む。

　　イノベーションプロジェクト予算：企業はイノベーションの失敗で死ぬか、イノベーションの革命で死ぬかのどちらかである。ゆえにイノベーションは企業が長青であるためのDNAであり、同時にイノベーションはリスクと失敗を意味する。だからこそイノベーションプロジェクトは慎重に扱い、小さな元手で大きな商売を行い、最低のコストで商業的試みと競争障壁を構築することは、どの企業も欲しがる機会である。ちょうど国の工信部が毎年一部の資金を技術改造資金として配分するように、企業は毎年の利益と資本から別途イノベーションプロジェクトの一部を確保すべきであり、この財務資源に対して個別の予算、監督、評価を行う必要がある。

　　戦略の検証とリスクコントロール：経営予算であれイノベーションプロジェクトの予算であれ、財務責任者は業界と企業の戦略目標に応じて一連の財務モデルを構築し、段階的に予算プロジェクトを評価・検証すべきです。例えば3年周期のO2O店舗に投資する場合、最初の半年はまだ建設段階と見積もられ、では建設段階でどれだけの財務リソースを割り当てるのか、第2、第3の半年でどれだけの商業的利益が生まれるのか、どのようにリソースを配分し評価するのか、財務モデルで検証する必要があり、その後の各半年で効果が実現し予想検証モデルと一致するかを観察します。第3の半年でも予想効果に達しない可能性があり、その場合は戦略の問題か実行の問題かを評価し、戦略の問題であればプロジェクト投資損失を最低水準に抑えることを検討すべきです。絶え間ない検証とテスト観察、適時の警告と評価を通じて、戦略プロジェクトにおける財務リソースの最大転換を実現します。

内部統制

　　内部統制は、企業の財務資源が企業内部で科学的かつ効率的に運用されることを保証する一連の制度設計であり、財務資源が最終的に客観的で正確な報告体系を形成することを保証する有力なツールです。具体的には財政部の内部統制に関する各指引を参照し、所属業界に応じて細分化・調整すべきであり、中でも現金安全の統制は特に重要です。日常の各口座の運用安排のほか、資金流の予測と余剰資金の運用収益化、さらに信用政策、サプライヤー購買、有形資産の保管・運用などがあります。

02 財務責任者の思考様式：財務思考と業務思考

　　ある採用から：財務マネージャーを募集し、面接したのはソフトウェアアウトソーシング企業出身の女性で、面接時に原価計算プロセス、収益決済プロセス、会社組織架构及び財務部運営構造を尋ね、財務の観点からはその業務プロセスと財務計算プロセスを理解できましたが、その後社長が面接を終えて私にフィードバックしたのは：応募者は自社業務を理解しておらず、会社の業務プロセスを説明できない、というものでした。

　　以降、私が考える可能性のある2点：1、社長は業務思考で質問しているが、応募者は業務思考の論理を理解できないか、財務思考で考え財務言語でこの質問に答えるため、コミュニケーションの齟齬が生じる。2、社長が専門的な質問をする場合、例えば市場チャネルのマーケティング方法や競争戦略の見方など、財務マネージャーにとってはまだそのレベルまで深く理解していない可能性があり、財務はマーケティングチャネルにいくら使ったか、売上比率がどれくらいかしか知らず、具体的な競争のマーケティング手段やマーケティングツール、潜在的競争を洞察していない。

したがって財務管理者として、上司が非財務型のリーダーである場合、または業務部門と深く溝通する必要がある場合、問題を業務思考に転換し、簡単な業務言語で問題を説明しソリューションを溝通すべきである。ゆえに多くの企業で財務部門と業務部門の意見の相違が多い。財務知識に卓越した管理者でも、直属の上司が財務専門出身者であれば溝通と理解が容易だが、非財務型リーダーに直面すると双方の落差が大きい。この点は財務管理者が考える必要があり、有効な溝通ツールをどう活用し、異なる場面で財務言語を簡素化・転換して問題を解決するかである。

03   財務責任者の管理の境地：ルールが厳格なほど人文学的

　　中国という市場の下では、特に民営企業の多くの経営者は、大きくしたい一方で法律に従って義務を履行したくないと考えており、これらは企業と財務担当者の底线です。

　　具体的な企業の業務運営において、業務部門と経営者はこれらの認識と財務の間でしばしば意見が分かれる（よくある言い訳は「他の企業もこうやっているから問題ない」であり、要するにあなたの財務レベルが限られているという含みである）。したがって財務担当者は、最低限のルールを前提に、罪と非罪をいかに区別し、大局を重視して細部を捨てるかを把握し、必ず業務部門と事前にコミュニケーションを取り、業務発生前にこの取引を帳簿上どう表現・処理するか、最終的に財務諸表にどのような影響を与えるか、処理にどのような契約と証憑の裏付けが必要かを計画しなければならない。事前にコミュニケーションを取りルールを把握しておけば、リスクの提示と管理が適切であればそれだけで職務を果たしたことになる。これが私の理解する、ルールに従うべきことはルールに従い、人文的なことは人文的に、ルールを重んじるほど人文的である、ということだ。

出典：ネットワーク

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